这次我重新担任主任，很多人表示祝贺。我一直在思考的，如何让这家我领导的律师事务所，成为令人尊敬的律师事务所？

这次做主任，对我来说，其实是“再作冯妇”。我2000年就担任一家中型律所首任主任。其他几个合伙人，出身部委、大国企、外企、上市公司和军方，哪一个都比我资历深、年龄都比我大，只因为我在律师业干得长，大所出身，就先让我先干着着试试。但正是这段独特的管理经历，让我在非常年轻的时候（三十岁）就取得律所总体战略和业务开拓的经验。

2000年之前，虽然我以前在金通（后与中伦合并）作为合伙人参加过管理，但都是偏于业务方面，对市场、人事和财务等运营方面接触得少，也没有什么兴趣。感兴趣的是：物质方面，能取得大额律师费的大单子；精神而言，“挽狂澜于既倒”，陶醉于客户感激的满足感。担任律所主任后，更多注重的是脚踏实地的业绩，是劳心费神、工作枯燥的日常运营工作（据说诸葛亮就是因为做这类工作太多而累死的，所以律所主任要尽力摆脱这类工作，这都是大副、二副和三副、轮机长做的事情，律所主任不能把大副、二副和三副、轮机长的工作都做了。律所主任作为船长应该做的是：把握方向、组建和维持团队和查看险情）。

2007年，我担任瑞典鼎峰集团总律师后，公司各个子公司加起来有十多个律师，相当于一个小型律师事务所。因为在全国各地有子公司，所以全国各地的法务都有。因为是瑞典公司，所以做的是涉外业务。这让我取得了管理一家小型涉外律师事务所的经验。由于这家小型律师事务所是为集团服务，所以不用考虑业绩和财务问题，集中于业务和人事考核，让我补上了人事和业绩考核这一课。

这次重新担任主任，觉得有以下三点变化：

一、         从个人到集体，身份职责的变化

从只管自己，到操心律所的定位、业绩和未来。

业绩而言，瑞典宜家公司的老板说过：一个企业，如果不能取得收入，就没有承担社会责任的物质基础。即使管理一个县，GDP也是硬道理。

 定位和未来而言，现在律师界在谈“做大、做强”，先“做大，再做强”，似乎规模决定一切。7-11公司创立时，家乐福、沃尔玛就存在了，这二家超市货物全、价格便宜，似乎没有7-11 这种中小超市存在的必要了。但7-11公司扎根于社区，发展得很好。现在中国家乐福、沃尔玛撤离的不少，但7-11公司店面还在增长。所以，尽管有几千人几百人的大所出现，几十人、十几个人的商务精品所，照样可以活得很好，不一定要拚命开分所、到处兼并、收购，毕竟，“大有大的难处”。

二、         从办案件，到管理

以前只管案件和案件开拓维持，现在需要考虑建章立制、组织治理、党团建设、专业建设、业务管理、质量管理、品牌建设、企业文化建设、人才引进和培养、薪酬管理、财务管理等方方面面，甚至律所装修风格也要考虑，因为装修是律所形象的一部分。

（你的律所是否栽培有绿植？是否使用了吸噪家具？如果没有，很遗憾，你的律所已经在办公室装修竞赛中out了。装修出色的办公室，不但可以帮助律所招募到更为优秀的员工，更可以向客户展示他们的积极的工作态度，以及精益求精的价值观。）   

当然，律所更需要日常运营的知识。现在国外有些律所，分为管理合伙人和COO（首席运营)，管理合伙人负责业务，首席运营官负责日常运营（财务、人事和市场）。这种模式下，管理合伙人是轻松了，但容易造成业务和运营“二张皮”。中国律师有些事务所对此的解决方案是：许多律师主任，都有MBA或EMBA学历，精通财务、人事和营销，管理起来就更游刃有余了。我虽然是学金融证券法出身，对于财务报表并不陌生，管理公司集团法务部也有这方面的经验，但日常报销、报税、预算和内控又是另外一回事，所以需要学习。好在我们律所是一个学习型组织。

三、         视野不断开阔

（一）实现业务的多样化

以前是看自己，现在得看行业。在我看来，中国律师的业务主要分为三类：C端（直接面对个人消费者），是传统的刑事、家事、行政拆迁和劳动业务；B端是面对企业的，是商务精品所，从事的是公司运营中的业务，如公司构建和治理、知识产权、劳动、投融资和上市；C类是涉外业务，即是以外文为工作语言的商事和合规业务，比如现在最流行的是数据合规和智能汽车有关法律业务。

一家商务精品所，可以公司运营中的业务（B类业务）为主，但是其他业务也应该很强。比如刑事，现在的金融案件，千万以上的几乎都有刑民交叉问题，刑事不厉害，案子就没法做好。我老师金融法名律师张涌涛，以前是北京警察学院的老师，刑法出身。

（二）业务要符合国家引导

比如涉外业务，律所要采取以下步骤，最终实现国际化，走出去： 选拔培养涉外律师人才；与港澳台及外国律师事务所联营合作；在境外设立分支机构；积极参与“一带一路”国际合作项目。

 另外，国家重点建设涉外投资贸易、金融证券、知识产权、信息服务、文化创意和生态环境等专业领域，说明这些领域发展前景良好，而人才相对稀缺，这正好也是本所的业务发展方向。

另外，有些司法行政部门对律所提出了数智化要求。所以，对于人工智能、大数据、云计算和物联网、机器人和区块链等，应该也很关心，尽量实现律所业务和设备的数智化。现在大家见面不谈点数字化和智能化，感觉都落伍了。高科技行业老总的思维都 比较新，比如我最近就仔细阅读了《张一鸣管理日记》。在本书中，张一鸣对自我管理（主要从延迟满足角度）、商业、团队、人才和组织等各方面都进行了思考，颇有《沉思录》的风范。从IBM开始，高科技公司最注重的是思考，比如联想的工作电脑就叫THINKPAD，也是我现在用的工作机型。

9月23日，我参加了在深圳召开的2022年中国风险投资论坛，并在《中国风险投资》发表《风险投资中的知识产权风险及其防范》。这类律所数智化方面的事情，以后会经常参加。

所以说，本所的发展方向是符合国家的发展方向的：在传统业务基础上，为创新企业提供法律保护、谋求融资，为“一带一路”提供法律服务。

律所要受人尊敬，其他五个方面还得做到。这里，分为员工、客户、同行、社会和国家五个维度：

 （1）   对律师和员工：按时付酬，关注律师和员工的成长和健康。用张一鸣的话说：短期回报、长期回报、个人成长、精神生活，从左到右，从易到难，其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的，要不断反思追求。（2）对客户：提供高质量的法律产品，这是律所最起码的道德，也是律师事务所存在和发展的基础。（3）对同行：不断进行业务创新和模式创新，为同行引领风范。我老师张涌涛第一个开私人律所，又第一个组建国浩律师集团。（4）对社会：提供法律援助，扶助弱势群体。（5）对国家：除维护法律的正确实施外，在某一领域，成为专家型律师，为这个领域的法律发展贡献自己的力量，比如我所一直在债券和私募基金领域，进行精深的研究，参与立法并从实务上提出解决方案，从而为国家的融资需要服务。

 这五点，任何一点有瑕疵，律所都不能赢得尊敬。