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这次我重新担任主任,很多人表示祝贺。我一直在思考的,如何让这家我领导的律师事务所,成为令人尊敬的律师事务所?

这次做主任,对我来说,其实是“再作冯妇”。我2000年就担任一家中型律所首任主任。其他几个合伙人,出身部委、大国企、外企、上市公司和军方,哪一个都比我资历深、年龄都比我大,只因为我在律师业干得长,大所出身,就先让我先干着着试试。但正是这段独特的管理经历,让我在非常年轻的时候(三十岁)就取得律所总体战略和业务开拓的经验。

2000年之前,虽然我以前在金通(后与中伦合并)作为合伙人参加过管理,但都是偏于业务方面,对市场、人事和财务等运营方面接触得少,也没有什么兴趣。感兴趣的是:物质方面,能取得大额律师费的大单子;精神而言,“挽狂澜于既倒”,陶醉于客户感激的满足感。担任律所主任后,更多注重的是脚踏实地的业绩,是劳心费神、工作枯燥的日常运营工作(据说诸葛亮就是因为做这类工作太多而累死的,所以律所主任要尽力摆脱这类工作,这都是大副、二副和三副、轮机长做的事情,律所主任不能把大副、二副和三副、轮机长的工作都做了。律所主任作为船长应该做的是:把握方向、组建和维持团队和查看险情)。

2007年,我担任瑞典鼎峰集团总律师后,公司各个子公司加起来有十多个律师,相当于一个小型律师事务所。因为在全国各地有子公司,所以全国各地的法务都有。因为是瑞典公司,所以做的是涉外业务。这让我取得了管理一家小型涉外律师事务所的经验。由于这家小型律师事务所是为集团服务,所以不用考虑业绩和财务问题,集中于业务和人事考核,让我补上了人事和业绩考核这一课。

这次重新担任主任,觉得有以下三点变化:

一、         从个人到集体,身份职责的变化

从只管自己,到操心律所的定位、业绩和未来。

业绩而言,瑞典宜家公司的老板说过:一个企业,如果不能取得收入,就没有承担社会责任的物质基础。即使管理一个县,GDP也是硬道理。

 定位和未来而言,现在律师界在谈“做大、做强”,先“做大,再做强”,似乎规模决定一切。7-11公司创立时,家乐福、沃尔玛就存在了,这二家超市货物全、价格便宜,似乎没有7-11 这种中小超市存在的必要了。但7-11公司扎根于社区,发展得很好。现在中国家乐福、沃尔玛撤离的不少,但7-11公司店面还在增长。所以,尽管有几千人几百人的大所出现,几十人、十几个人的商务精品所,照样可以活得很好,不一定要拚命开分所、到处兼并、收购,毕竟,“大有大的难处”。

二、         从办案件,到管理

以前只管案件和案件开拓维持,现在需要考虑建章立制、组织治理、党团建设、专业建设、业务管理、质量管理、品牌建设、企业文化建设、人才引进和培养、薪酬管理、财务管理等方方面面,甚至律所装修风格也要考虑,因为装修是律所形象的一部分。

(你的律所是否栽培有绿植?是否使用了吸噪家具?如果没有,很遗憾,你的律所已经在办公室装修竞赛中out了。装修出色的办公室,不但可以帮助律所招募到更为优秀的员工,更可以向客户展示他们的积极的工作态度,以及精益求精的价值观。)   

当然,律所更需要日常运营的知识。现在国外有些律所,分为管理合伙人和COO(首席运营),管理合伙人负责业务,首席运营官负责日常运营(财务、人事和市场)。这种模式下,管理合伙人是轻松了,但容易造成业务和运营“二张皮”。中国律师有些事务所对此的解决方案是:许多律师主任,都有MBA或EMBA学历,精通财务、人事和营销,管理起来就更游刃有余了。我虽然是学金融证券法出身,对于财务报表并不陌生,管理公司集团法务部也有这方面的经验,但日常报销、报税、预算和内控又是另外一回事,所以需要学习。好在我们律所是一个学习型组织。

三、         视野不断开阔

(一)实现业务的多样化

以前是看自己,现在得看行业。在我看来,中国律师的业务主要分为三类:C端(直接面对个人消费者),是传统的刑事、家事、行政拆迁和劳动业务;B端是面对企业的,是商务精品所,从事的是公司运营中的业务,如公司构建和治理、知识产权、劳动、投融资和上市;C类是涉外业务,即是以外文为工作语言的商事和合规业务,比如现在最流行的是数据合规和智能汽车有关法律业务。

一家商务精品所,可以公司运营中的业务(B类业务)为主,但是其他业务也应该很强。比如刑事,现在的金融案件,千万以上的几乎都有刑民交叉问题,刑事不厉害,案子就没法做好。我老师金融法名律师张涌涛,以前是北京警察学院的老师,刑法出身。

(二)业务要符合国家引导

比如涉外业务,律所要采取以下步骤,最终实现国际化,走出去: 选拔培养涉外律师人才;与港澳台及外国律师事务所联营合作;在境外设立分支机构;积极参与“一带一路”国际合作项目。

 另外,国家重点建设涉外投资贸易、金融证券、知识产权、信息服务、文化创意和生态环境等专业领域,说明这些领域发展前景良好,而人才相对稀缺,这正好也是本所的业务发展方向。

另外,有些司法行政部门对律所提出了数智化要求。所以,对于人工智能、大数据、云计算和物联网、机器人和区块链等,应该也很关心,尽量实现律所业务和设备的数智化。现在大家见面不谈点数字化和智能化,感觉都落伍了。高科技行业老总的思维都 比较新,比如我最近就仔细阅读了《张一鸣管理日记》。在本书中,张一鸣对自我管理(主要从延迟满足角度)、商业、团队、人才和组织等各方面都进行了思考,颇有《沉思录》的风范。从IBM开始,高科技公司最注重的是思考,比如联想的工作电脑就叫THINKPAD,也是我现在用的工作机型。

9月23日,我参加了在深圳召开的2022年中国风险投资论坛,并在《中国风险投资》发表《风险投资中的知识产权风险及其防范》。这类律所数智化方面的事情,以后会经常参加。

所以说,本所的发展方向是符合国家的发展方向的:在传统业务基础上,为创新企业提供法律保护、谋求融资,为“一带一路”提供法律服务。

律所要受人尊敬,其他五个方面还得做到。这里,分为员工、客户、同行、社会和国家五个维度:

 (1)   对律师和员工:按时付酬,关注律师和员工的成长和健康。用张一鸣的话说:短期回报、长期回报、个人成长、精神生活,从左到右,从易到难,其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的,要不断反思追求。(2)对客户:提供高质量的法律产品,这是律所最起码的道德,也是律师事务所存在和发展的基础。(3)对同行:不断进行业务创新和模式创新,为同行引领风范。我老师张涌涛第一个开私人律所,又第一个组建国浩律师集团。(4)对社会:提供法律援助,扶助弱势群体。(5)对国家:除维护法律的正确实施外,在某一领域,成为专家型律师,为这个领域的法律发展贡献自己的力量,比如我所一直在债券和私募基金领域,进行精深的研究,参与立法并从实务上提出解决方案,从而为国家的融资需要服务。

 这五点,任何一点有瑕疵,律所都不能赢得尊敬。

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柯荆民

柯荆民

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北京昌民律师事务所主任。柯荆民先生执业二十多年,曾担任中债登法律顾问近十年。承办过大量疑难复杂案件。近年来,热心于热点和公益案件。曾主编《金融法律实务》、与人合著《企业与债券投资》,并在《财新》、《金融时报》、《中国债券》、《中国风险投资》和《当代金融家》等报刊发表有多篇文章。

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